ETHIQUE ET ENTREPRISE
(Article par Guy Bergeaud)
L’éthique de l’entreprise commence toujours par une volonté première du dirigeant. Penser qu’une entreprise développera son propre sens de l’éthique sans comprendre que l’éthique est une valeur humaine qui naît des individus et non des organisations mènera droit à une impasse morale autant qu’opérationnelle. Guy Bergeaud développe ici les premisses d'une éthique vivante.
Ethique du dirigeant
Le dirigeant évalue, décide et insuffle ses choix éthiques dans son entreprise, et se retrouve souvent confronté à des tensions internes qui ralentissent la mise en œuvre de sa politique fondamentale.
Confronté à une nécessité de résultats et de viabilité, il est parfois le premier à se croire acculé à devoir se détourner de ses choix l’espace d’une affaire, le temps d’un contrat.
Cette déviation ne serait plus une fatalité si, entouré de cadres fiables et gagnés à la politique fixée pour l’entreprise, ces derniers faisaient rempart aux assauts des tentations nombreuses de la vie financière et commerciale de l’entreprise.
Il est donc d’une importance primordiale pour un dirigeant de savoir comment transmettre ses valeurs fondatrices à l’ensemble de ses collaborateurs, voire à l’ensemble des acteurs de l’entreprise, parfois même aux intervenants extérieurs.
Pour comprendre comment offrir la réussite à ce processus de transmission de l’éthique, nous partirons de cette déclaration de Max Weber :
« Toute activité orientée selon l'éthique peut être subordonnée à deux maximes totalement différentes et irréductiblement opposées : l'éthique de responsabilité ou l'éthique de conviction. » Max Weber, « Le métier et la vocation d’homme politique », in Le savant et le politique, 10/18, pp.172-175
Dans le cadre de l’entreprise, seule l’éthique de responsabilité semble avoir sa place. L’éthique de conviction est vouée à l’échec parce qu’elle se glisse en terrain dangereux. Convictions politiques, convictions religieuses ou spirituelles, convictions morales, sont des choix personnels, individuels, et seul un respect de la diversité et des orientations propres à chacun des ses collaborateurs peut mener un dirigeant sur la voie de la réussite.
Même de fortes convictions morales insufflées par un dirigeant ne seront pas un vecteur d’éthique adéquat si elles sont imposées sans être transformées en éthique de responsabilité.
Cette dernière est le point de départ.
Ethique de responsabilité
L’éthique de responsabilité, c’est la compréhension de la conséquence d’un acte sur l’ensemble des acteurs et des facteurs reliés à cet acte, et la volonté de diriger ses actions vers des objectifs de pérennité associés à ces mêmes acteurs et facteurs.
Dans son livre, Olivier Lecerf écrivait : « J’ai acquis la conviction que les dirigeants performants sont ceux qui sont connus ou perçus comme se référant dans leurs actions à un système de valeurs, même si celui-ci n’est pas affiché… » Olivier Lecerf : « Au risque de gagner. Le métier du dirigeant », entretien avec Philippe de Woot et Jacques Barraux. Editions de Fallois, p. 183 à 187.
Si cela est vrai, et conditionne dans une large mesure notre point de départ, il n’en reste pas moins qu’un système de valeurs qui n’est pas affiché ni transposé en terme de politique éthique pour l’entreprise a peu de chances d’imprégner l’ensemble des démarches quotidiennes des responsables et des exécutants à tous les niveaux.
De plus, comme je le disais précédemment, le facteur responsabilité est nécessaire pour que des valeurs puissent se transmettre par delà les convictions personnelles de chacun, sans heurts ni entrechocs.
Quelque soit l’optique d’éthique de l’entreprise et la sphère de son application, sa compréhension par les différents acteurs est LE facteur déterminant dans la continuité tant temporelle que spatiale de cette éthique.
Que l’on parle de développement durable ou d’éthique organisationnelle, il faut déterminer quelles seront les conséquences des écarts vis-à-vis de la politique éthique de l’entreprise, et transmettre cette vision de la conséquence à tous les acteurs engagés dans l’action.
Le point faible d’une entreprise, c’est le collaborateur ou le groupe de collaborateurs qui n’adhèrent pas à l’éthique de l’entreprise, qui poursuivent d’autres objectifs que ceux définis par le dirigeant ou l’équipe dirigeante. Le plus souvent, une absence de compréhension est à l’origine de cette déviance.
Un dirigeant d’une petite entreprise peut penser devoir refuser de payer ses fournisseurs en liquide et « au noir » et suivre un cheminement éthique qui écarte ces petits arrangements avec une morale stricte. Mais qu’en est-il du responsable de la logistique. Ses convictions personnelles peuvent l’amener à considérer qu’il n’y a rien de mal à dépenser moins d’argent. Voire que c’est un arrangement valable pour l’entreprise que d’éviter une surcharge de taxes qui bien souvent ne se justifie pas.
Une société de consultants peut avoir défini le cadre de ses activités et refuser de démarcher les entreprises à caractère nuisible pour l’environnement ou la société, et voir l’un de ses dirigeants commerciaux décrocher un contrat juteux avec un « géant de la destruction ». Et la tête de la société découvrira ce qu’il en coûte de s’opposer à cela, tant parce que le directeur commercial se sentira choqué par ce refus d’accepter sa « réussite », que par les difficultés juridiques qui peuvent faire leur apparition (refus de vente, etc.).
Les « petits cadeaux » acceptés par les cadres pour fermer les yeux sur des systèmes déloyaux sont un autre exemple des écarts d’éthique qui sont le lot quotidien de ceux qui souhaiteraient voir leur vision morale respectée dans les moindres recoins de leur entreprise.
Dans ces exemples et dans d’autres que l’on pourrait aisément imaginer (ou plutôt se remémorer…) avant de penser à la malignité du fautif, il faut voir une absence de compréhension et de responsabilité.
Création de responsabilité
Pour gérer cette compréhension, il faut utiliser des concepts qui seront acceptés par les co-équipiers. Il n’est pas difficile pour un cadre de comprendre que l’image de l’entreprise est génératrice de valeur ajoutée et que tout écart mènera à une dégradation de cette image.
Le spectre juridique peut aussi être un facteur rapidement compris par les salariés et chacun peut concevoir que des pratiques illégales mèneront l’entreprise à la faillite, ou pour le moins à des ennuis onéreux.
Mais avant tout, la politique éthique d’une entreprise doit être fixée et rendue « connaissable » pour les acteurs de la société, afin d’avoir un « standard » auquel se référer en cas d’écart.
La vision éthique du dirigeant et ses choix en la matière doivent être gravés dans le roc afin que chacun puisse s’y reconnaître et sentir qu’il travaille dans un objectif commun et une vision commune.
Pour la plupart des acteurs de l’entreprise, ce sentiment de direction juste sera source de fierté autant que d’enrichissement personnel (et je ne parle pas que sur le plan matériel). Il servira aussi de « talus » sur la route de la réussite empruntée par le groupe auquel il appartient.
Il convient donc de publier une charte d’éthique dans un langage qui ne fasse pas obstacle à la compréhension des employés les moins érudits, une charte écrite dans le cadre de la légalité existante, mais suffisamment explicite pour servir de repère à tous. La distribution de cette charte doit non seulement atteindre les secteurs les plus bas de l’entreprise, mais aussi les partenaires, les fournisseurs, les actionnaires s’il y en a et finalement les clients, ces derniers pouvant eux aussi être fidélisés par un accord donné à la vision éthique entrepreneuriale. Le recrutement bénéficiera aussi de cette visibilité de l’éthique, en attirant des « supporters ».
Mais écrire cette politique éthique et la transmettre ne suffira pas à assurer une pérennité fiable quant à l’orientation morale ou responsable de l’entreprise. La conscience des cadres doit être accrue en ce qui concerne ces choix, afin qu’eux-mêmes puissent devenir des vecteurs responsabilisants vers les niveaux inférieurs de l’organigramme ou les partenaires horizontaux.
La conscience éthique de l’ensemble des salariés doit aussi être développée et ceci jusqu’à obtenir un accord sincère et volontaire de la part de tous les participants au jeu de l’entreprise.
Les « il faut » et autres « incantations » ne suffiront pas à générer la responsabilité nécessaire à une véritable prise de responsabilité à tous les niveaux. Une volonté de partager les exigences individuelles et collectives, d’accompagner les efforts, de récompenser et de sanctionner, de rendre lisibles les volontés éthiques des dirigeants, tout cela s’avère nécessaire dans l’accomplissement de la charte d’éthique de l’entreprise.
Les moyens d’accomplir cet accroissement de la conscience individuelle et collective des enjeux éthiques de la politique entrepreneuriale sont divers et je n’entends pas ici couvrir l’ensemble des possibilités qui s’offrent aux dirigeants.
Un programme de formation léger à cette politique est à envisager. Enseigner la culture propre à l’entreprise permet une possibilité de référence à un standard connu et explicite.
Il convient d’établir 2 notions à la fois opposées et complémentaires. Nous les appellerons « l’explicite » et « l’implicite ». L’explicite représenterait le standard défini par la politique éthique de l’entreprise et l’implicite l’état actuel des actions entrepreneuriales intérieures ou extérieures du point de vue de cette éthique.
Explicite et implicite
L’explicite est le repère. L’implicite doit être perçu sans faux-fuyants et confronté à l’explicite. Une fois cette confrontation établie et les écarts répertoriés, si les cadres de l’entreprise ont été formés à l’éthique fondatrice de leur entreprise, il est possible de ramener dans un cadre de coopération l’implicite vers les repères de l’explicite.
En présence d’écarts par rapport à l’explicite, il existe bien sûr une alternative : amener l’implicite aux standard de l’explicite, ou adapter l’explicite à l’implicite.
Dans le contexte de l’éthique fondamentale de l’entreprise, le deuxième choix s’avère souvent affaiblissant.
Maintenant le facteur formation peut être insuffisant pour générer une direction éthique commune si son seul appui est la persuasion.
Les acteurs de l’entreprise doivent expérimenter les conséquences de leurs choix éthiques pour en avoir une réalité plus substantielle. L’expérience est une composante indispensable à la formation d’un caractère éthique et à l’adoption d’une ligne de conduite qui se conforme à des idéaux ou des valeurs durables.
Les théories sont légions et seule l’expérience peut les différencier et permettre une sincère volonté de faire des choix d’éthique à courte ou longue portée.
L’apprentissage en équipe (Team Learning, voire Team Building) est une solution adoptée par de nombreuses entreprises de haut niveau. La création de situations sous forme ludique, dans lesquels les cadres et salariés sont confrontés en équipe à des choix entraînant des conséquences pour leurs entreprises fictives, éveille la conscience de l’individu et de l’équipe en ce qui concerne la viabilité et les alternatives qui s’offrent au quotidien.
L’orientation de ces techniques vers l’éthique entrepreneuriale permet une prise de conscience personnelle et collective des conséquences réelles du choix de valeurs adopté par l’équipe.
La transposition au monde réel se fait généralement naturellement et permet ensuite une vision commune autant qu’individuelle qui seule rend possible l’émergence d’une dynamique de groupe en vue d’un accomplissement d’éthique.
L’éthique fondatrice est à la base de la culture d’entreprise. Elle en est le fondement et génère aussi à elle seule une diversité de dynamiques qui augmentent le potentiel de productivité des sociétés.
Conclusions
Quoi qu’il en soit et quelle que soit la méthode employée, l’objectif est de transmettre une conscience de l’éthique à tous les acteurs et vecteurs de l’entreprise. Chaque étape franchie dans cette direction renforce les chances de réussite d’une politique éthique forte et durable.
Chaque acteur ou partenaire acquis à cette politique sera lui-même le garant d’une continuité de valeurs.
Bien sûr, il y a une idée sous-jacente à cela, c’est que l’adoption et l’affichage d’une politique d’éthique d’entreprise dans un but de relations publiques, doivent être suivies d’actions réelles et de choix conformes aux valeurs énoncés. C’est un truisme de dire que les relations publiques doivent, pour rester conformes à une éthique, refléter une réalité factuelle et uniquement une réalité factuelle. Mais ceci est un autre sujet.
Références :
Lecerf Olivier, Au risque de gagner. Le métier du dirigeant , entretien avec Philippe de Woot et Jacques Barraux. Editions de Fallois.
Weber Max, Le métier et la vocation d’homme politique, in Le savant et le politique, éditions 10/18
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